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新东方转型逻辑全球化IT

发布时间:2021-01-21 02:58:25 阅读: 来源:螺旋输送机厂家

大家都知道,过去19年来,新东方发展路径是从一个学校后来做到几十个学校,它依靠的基本上是新东方比较独特的文化凝聚力。

首先在北京,依靠创始人俞敏洪一个人的个人魅力带出一批有个人魅力的教师,依靠这么一批有个人魅力的教师,最后打造出新东方品牌。如果新东方仅仅局限在北京,这个模式到现在为止还是管用的,比如培育出一大批有魅力的教师,吸引一大批学生。

但是新东方到了今天,到了3万教职工、250万名学员规模的时候,如果以前评判你的成功是个人英雄的话,今天应该是叫团体英雄;如果以前是小团队小部门主义的话,今天应该是大团队、大公司概念。如果说以前你个人能取得一个不错的绩效的话,今天应该是说你能够帮助同事成功。一言以敝之,这个模型发生变化了,企业需要转型和变革。

我们现在的任务就是让这场转型和变革深入人心,这也是新东方眼下最着重推动的工作。

缘由

很长一段时间,很多事情的发生开始让我们意识到原有的模式出了问题。

比如说我们的课程还没有那么标准化。举个例子,一个学生打电话,说我是小学的,我想报什么样的课程。这时候,再好的客服人员也不能把所有课程全部记住,这就需要你在设计课程时,一定要设计出标准化的课程。

这个标准化应该包括你开什么样的课、适合什么样的年龄阶段、在什么样的地方、老师是谁……你自己有一堆菜单在那儿放着。这时候当学生说自己是三年级的,客服马上输入,就进入了一个检索系统,或者是一个数据库。客服人员只需要输入信息搜索,所有的结果就马上出来了。

比如,有的学校觉得某个班不错,就新开一个班然后印个传单就发了,结果他忘了告知别的部门的人。这时候,学员打电话问新东方的总部客服人员,客服人员就会浑然不知道,因为一线的这些新调整没有及时录入到网上去,没有经过必须的操作。

之前,我们有时会因此接到消费者投诉,反映这个课程在我们网站上没有查到,可信度高吗?是不是新东方的课程啊?客服会回复:这个课程没有啊。这时候信息就对接不起来。

我必须承认,一直以来,在这个地方我们做得不是特别好,至少从整个新东方集团层面来讲以前没有做过这个东西,我们这方面应有的意识和系统还没有建立起来。

可能有人会不理解,说这么简单的事情,怎么可能做不来,找一个IT公司编个程序不就行了?我们都知道携程网的呼叫中心、信息平台建立得很好,但那是因为它的产品相对简单、产品类别少。新东方做的是一个学校,针对不同年龄阶段,提供各种各样的产品,同一个课程又分布不同的教区,由不同的老师来教。这所有东西会最后形成一个非常复杂的排列组合,并不是一个简单的事情。

你当然也可以从外面来请公司给你搭建IT系统,但它对你的学校、你的课程、你提供的所有服务以及这些课程和服务的时时更新并不会太了解,这些梳理还是需要自己人去完成。

基于此,我们内部正在开展这样的梳理工作。一线的学校也逐渐意识到,地方的适度创新是可以的,过度的创新就不好办了。其实如果自己做的所有的东西,当你对外发布的时候,网上都有记录,说清楚我要做个东西,写个相应文案,告诉大家已经通过了谁的审核然后才到网上发布,这些完成以后再印传单往外发布,这样的话,流程就会规范、完整很多。

我再举一个例子。在2010年以前,新东方下面很多学校都有自己的网站、有独立的网址,这些学校组建了专门的团队来做这个事情,各自的网站都不一样。

这样带来的问题显而易见。因为有无数的人在做一种重复的、低水平的、对消费者造成巨大干扰的事情,而由于你带来了混乱,客户就会质疑你,最后产生的麻烦很大。

这些事很多人会觉得很简单,但到知识分子密集的地方就不简单,因为每个人都有思想,可能还有些“自以为是”,这是蛮有挑战性的。

我2005年在哈佛学习的时候,当时老师就提出一个观点,IT加上全球化就等于成功,所以如果你要做个大的企业、牛的企业,第一个标准就是全球化,第二就是有好的IT,否则下面做什么事情,你都不知道。

对于新东方而言,我们是全国化加IT,IT做得好就成功。而IT系统的建设不光依赖于一个优秀的方案,还包括让一个企业从上到下来形成一种系统化、标准化、信息化的意识和做事方式,让以前多年的个人主义、英雄主义基因转变成现在的团队为先。

路径

我经常会说一句话,企业要让5个人来干10个人的活,拿8个人的工资。这其中,关键是怎么样让这5个人有动力去干10个人的活。

背后激励机制、文化建设、情感投入固然非常重要,同时还有很重要的一点,一个工作,如果没有一个大的平台,可能需要一万块钱才能干这个活。但现在我可以通过标准化、系统化、信息化,使得完成这个事情对人的要求降低。

比如麦当劳,它通过后台有效的供应链管理做到了让5个人来干10个人的活,拿8个人的工资。

对于全国范围内有着3万多名教职员工的新东方,该如何实现这一转型和跨越?在我看来,就是系统化、标准化、信息化,简称“三化”。“三化”实际上是新东方的一个管理转型,是新东方的转折点。

概括地讲,我们要把标准放在系统中,保证每一个环节都有标准支持,而信息化则要保证标准的有效传播。这“三化”将囊括新东方所有角落,包括课程内容标准化、管理标准化、教师培训标准化以及各个学校教学区建设的标准化等。

我举个例子来说明。比如新东方现在人力资源的招聘系统,前一段我们通过调查发现,有个别学校在去年一年新招聘入职了200个教学员工,但同期离职的员工有100个。如果我们能够把离职率降低,录取率也因此会降低。换句话说,我们其实只需要招聘100个人。

为了达到这一目的,需要做什么?我们要把好的员工能留在新东方,留住人才,同时我们还要激励人才,提升他们的热情。企业文化要建设好、情感投入维护好、新员工的教育通过标准化培训、标准化手册,能够保证我们招聘的人都是合格的,进来的人对这家企业比较喜欢。这样最后就提升了运营效率。

而学校又是一个可以复制的模式。我们可以在第一家学校身上将可以复制的经验给提炼出来、总结出来后向全国各个学校推广和复制。我们全国57个学校,只要有一个点做的好,把它提炼出来,推广到57个学校就是一个很大的成功。

另外,从2010年开始,我们开始着手构建统一的新东方网站。我们成立新东方的网络运营部,以新东方网为依托,开展新东方的整个战略。这样新东方就成为一个大的平台,每个学校在跟它对接的时候,整个资源就集中了。原来每个学校可能有10个或8个人做网站,现在只有总部几十个人专门负责这个事情,运营成本节省了,效率也提升了。

再以我们设计团队为例。比如说北京新东方学校,它有设计人员,我们集团总公司也有设计人员,统计一下,我们全国一共有160多个设计人员。

于是,我们想,能不能聚合?我们让北京新东方学校设计部为北京的学校提供服务,同时把它的东西直接复制到全国去。我把北京设计部的人和总部的人弄在一起,这样两方的探讨就会更接地气,出来的东西就会更加适合一线、也更容易复制到全国去。

我要做的最重要的事情,第一个就是做可复制的模式,决定一个企业能否长远发展的最重要的就是它的商业模式,如果在新东方这么多的机构中能总结出、提炼出它的一种好的商业模式,然后进行全国推广,就会具备核心竞争力。

商业模式又怎么构建呢?举个例子,比如说我们现在推出的“倍学口语”,“倍学口语”作为我们几个基础运营项目之一,这个项目到底应该有多少课、用多大的教室、用多少教师、招多少学生、用什么样的桌椅、教师需要什么样的特质,给予什么样的薪金待遇等,如果能做出一个全国性的统一的东西,各个地方不用探索,直接地复制它就能解决问题。

第二个我要做的事就是聚合,就是要把分散在各个地方的资源整合到一块,要让3万多人达到1+1>2的效益。聚合翻译成英文应该是叫putthemtogether,比如说引进来三个人之后,怎么样达到我经常说的“你中有我、我中有你”,“我就是你、你就是我”这种聚合效应。

在我看来,可复制的模式是商业运营的问题,聚合是一个推进的思路问题,而变革最重要的途径就是三化。

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